「今取り組んでいることが適切な難易度であるか？」ということですが、この難易度のコントロールには、以下のような方法があります。 ＊【取組前】時間や金銭やルールに制約条件を設ける例 １週間でこの仕事を完了せよ、と言われたら、その時間内に終わらせるという難易度が上がる ＊【取組中】取組み最中の集中度をモニタリングし、微調整を行う例 いつも退屈だと感じていたら、難易度を疑い、やり方をちょっと難しくしてみる ＊【取組後】前回の仕事の難易度を適切に評価する例 １つのプロジェクトが終わったら、その振り返りをマネージャと一緒に行う

競争における小手先の戦術での勝利には、その戦術を考えだすという点では難易度が上がり成長を促すけれど、そうした工夫がなく、単純に信義則などに反することを行なって勝利することには、信義則への忠誠を失くすというダメージに加えて、なんら難易度向上に貢献せず、むしろ難易度への挑戦を放棄するという意味で、逆効果

「５．成長に合わせた適度な挑戦の提供」について言えば、まさに目標設定や課題の課し方について、メンバーの力量を把握し、それに対して適切な難易度になっているかどうかを常にモニタリングすることに繋がります。なので、メンバーのコアな強みや能力、弱点などを把握していないと、ただ単に粗探しのようになってしまい、メンバーが自分にとって適切な難易度のことに挑戦することに貢献しないわけです。

メンバーに対して人間的な興味・感心を常に示しており、相手の能力への根本的な信頼を寄せているかどうか。「この人、本当は自分を信頼していないのではないか？」というような疑念を抱かせてしまっていたら、それはそのメンバーの心理的エネルギーを大量に浪費してしまっていることになります。

個人個人の力量に過度に期待せず、安定的にメンバーのフロー体験の度合いを高めていくのが、「マネジメント」の役割であり、その要素は基本的に子育てと同じとなります。 具体的には、まず「２．明確な期待とフィードバック」と「３．明確な責任範囲」が、メンバーに対しての業績目標や成長目標、仕事のプロセスに対する要求であり、それは「どこにエネルギーを集中させるべきか」を規定するものとなります。